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用戶才是中國家電最大的品牌資產(chǎn)

   2024-05-29 5313
核心提示:回看商業(yè)史,企業(yè)如何打造屬于自己的品牌資產(chǎn),成了一個經(jīng)久不衰的話題。有人認為,企業(yè)的有形資產(chǎn)就是品牌,例如土地、設備、廠

回看商業(yè)史,企業(yè)如何打造屬于自己的品牌資產(chǎn),成了一個經(jīng)久不衰的話題。有人認為,企業(yè)的有形資產(chǎn)就是品牌,例如土地、設備、廠房等;也有人認為,企業(yè)的規(guī)模就是品牌,例如業(yè)績、營收、市值等。

但實際上,無數(shù)商業(yè)實踐表明,用戶才是企業(yè)最大的品牌資產(chǎn)。縱觀全球消費巨頭,都擁有龐大的用戶基礎:

可口可樂,在全球有近20億用戶;

蘋果公司,全球活躍用戶數(shù)達到18億;

豐田汽車,僅混動車型的全球累積用戶就超2300萬,總用戶數(shù)更是深不可測……

用戶,永遠是一個企業(yè)最大的基本盤。

這樣的趨勢,在家電消費領域格外明顯。筆者根據(jù)公開信息整理了一下,中國家電領域全球化比較成功的幾個龍頭企業(yè),它們的用戶數(shù)量如下:

海爾智家,全球用戶超10億,布局200多個國家和地區(qū)

美的,全球用戶4.8億,布局200多個國家;

格力,全球用戶超6億,布局190多個國家;

海信,雖未公布全部用戶數(shù)據(jù),但公開的海信生態(tài)屏全球用戶有6700萬,布局160多個國家。

海量的全球用戶背后,是品牌戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)力。通過分析這些品牌的崛起之路,我們會發(fā)現(xiàn):

擁有品牌的企業(yè)才能真正擁有用戶,貼牌代工的企業(yè)雖然會擁有短期內(nèi)的數(shù)字和規(guī)模,但后面卻無法擁有屬于自己的用戶。

“殊途同歸”的品牌之路

海爾智家——敢為人先,自主創(chuàng)牌。

早在30多年前,海爾智家就率先開啟了在海外市場的“自主創(chuàng)牌”戰(zhàn)略,這也是為什么海爾智家的全球用戶數(shù)量是最多的。

那時候,大多數(shù)企業(yè)采用的是OEM代工出海創(chuàng)匯模式,不用承受風險、收入穩(wěn)定,缺點是沒有核心技術。那時的海爾智家敏銳意識到,代工貼牌做的永遠是別人的牌子,銷量再好、品質(zhì)再好也是在給國外品牌打工。為了讓中國品牌站上世界舞臺,海爾智家毅然選擇了一條最難的路——出海創(chuàng)牌。

海爾智家在全球布局10+N開放創(chuàng)新研發(fā)體系,落地了35個工業(yè)園、143個制造中心、126個營銷中心和23萬個銷售網(wǎng)絡,構建起全球品牌覆蓋、全球三位一體、全球研發(fā)協(xié)同的多面優(yōu)勢。這樣的堅持也等來了回報,時至今日,海爾智家已覆蓋全球近200個國家和地區(qū),服務著全球10億+用戶家庭,并且旗下的多個高端品牌矩陣,都在全球不同區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了引領。

 

美的——從貼牌出口,到品牌出口。

2023年方洪波透露,美的每年為全球4.8億用戶提供產(chǎn)品和服務。迄今,美的在全球擁有約200家子公司、33個研發(fā)中心和40個主要生產(chǎn)基地,業(yè)務覆蓋200多個國家和地區(qū)。

美的也是老牌家電企業(yè),從一個制造電風扇起家的企業(yè),一步步收購小天鵝、華凌,品牌遍及全國;又先后收購了海外的東芝家電、Clivet、KUKA和高創(chuàng),逐漸走向世界。

在出海初期,由于對海外市場缺乏了解,同時考慮到彼時“美的”品牌基礎薄弱,因此美的便大力拓展OEM訂單,貼牌出口,為松下、LG等家電巨頭代工。

后來,美的通過技術合作、資本合作、合資建廠等方式,迅速入局新興市場。如今,在歐美等發(fā)達市場,美的產(chǎn)品仍以OEM貼牌代工為主,自主品牌的影響力相對較弱。但總體來說,美的全球化的勢頭不減,也在著手補短板。

 

格力——先代工創(chuàng)匯,后品牌自立。

格力2023年報顯示,產(chǎn)品已累計服務超6億消費者,遍布全球190多個國家和地區(qū),作為空調(diào)龍頭,格力的實力不容小覷。

格力的全球化也比較早。90年代,格力主要也是采取OEM方式進行出口。后來才逐步由OEM方式向自主品牌發(fā)展。再后來直接打出了“讓世界愛上中國造”的口號。

 

海信——從OEM,到“品牌+營銷”。

海信官網(wǎng)顯示,海信在全球擁有34個工業(yè)園區(qū)和生產(chǎn)基地、26所研發(fā)機構、66家海外公司和辦事處。中國新聞網(wǎng)的一個報道顯示,截至2020年12月31日,海信生態(tài)屏已覆蓋全球6700萬家庭。

這背后,同樣離不開品牌的力量。最初的時候,海信在海外首選的也是OEM模式。資料顯示,2008年前,海信的海外業(yè)務都以OEM模式為主,截至2007年底,自有品牌僅占整個海信國際營收的8%。

海信人意識到“沒有品牌,其他都是零”,因為OEM模式毛利率不高,產(chǎn)業(yè)話語權也低。自此,海信開始突圍,選擇的策略是“自主高端品牌+體育賽事營銷”。最經(jīng)典的是2022年卡塔爾世界杯上,海信打出“中國第一,世界第二”的廣告語,轟動一時。

可以看到,這幾個品牌,有的一開始就堅持自主創(chuàng)牌,有的先貼牌代工,后面也意識到自主品牌的重要性。曲折不盡相同,但也算是“殊途同歸”。

 

以用戶為中心

綜合看下來,不難發(fā)現(xiàn),用戶數(shù)量或者說銷量的背后,其實都是品牌的力量。

再往深處思考,品牌背后的核心,其實就這幾個字:以用戶為中心。

你看海爾智家。10億+用戶是什么概念?全球有80億人,海爾的用戶就占到了1/8。這背后,除了我們剛才說的“自主創(chuàng)牌”,更重要的是“用戶思維”。

例如,剛進入日本市場時,海爾智家發(fā)現(xiàn)當?shù)氐膯紊碣F族占了相當大比例,單身女性用戶擁有的洗衣機容量一般在4-8kg之間,海爾智家就用了半年時間成功上市了差異化產(chǎn)品2.3kg容量的“個人洗衣機”。在巴基斯坦,海爾智家針對當?shù)赜脩粜枰娣糯罅咳忸惖男枨螅邪l(fā)出一次可放入12頭羊的冷柜。在印度,海爾智家將大容積的冷藏室設計在冰箱上層,用戶每天至少減少15次彎腰……

 

這一點,率先“自主創(chuàng)牌”的海爾智家開了個好頭,后面的跟隨者也開始學習。

你看美的。2015年,美的攜手迪士尼為兒童設計定制了一款兒童洗衣機;這不僅提升了品牌活力,還為年輕的父母提供了更多的選擇。2020年,美的還圍繞“用戶綜合體驗第一”的目標,從用戶研究、智能場景企劃,推動運營技術,從而加快5G產(chǎn)品落地。

你看格力。他們堅持創(chuàng)新驅(qū)動,現(xiàn)擁有44項“國際領先”技術。2018年,格力公司榮獲第三屆“中國質(zhì)量獎”。意大利事件之后,格力就出臺“總經(jīng)理12條禁令”,從上至下的質(zhì)量制度正式確立。

你看海信。十幾年前起,海信就相繼開展首枚國產(chǎn)電視芯片、激光電視和ULED技術的研發(fā),經(jīng)過多年創(chuàng)新發(fā)展,已打破電視高端顯示技術由海外企業(yè)壟斷的格局。他們也很善于營銷,通過范圍廣、影響力大的體育賽事來擴大自己的品牌影響力。

可以看到,海爾智家一開始就堅持自主創(chuàng)牌,每一臺產(chǎn)品背后都有一個用戶,所以它的用戶數(shù)相對也較多。此前的2024年歐睿國際數(shù)據(jù)顯示,海爾已第15次獲得大型家用電器品牌零售量全球第一。

海爾智家走“先難后易”的路子并且有了成效,其他企業(yè)看到后,也明白了自主創(chuàng)牌的重要性,進而從貼牌代工紛紛轉(zhuǎn)向本土化創(chuàng)牌。

這是一份來之不易的“共識”!

時至今日,中國企業(yè)的全球化已經(jīng)來到“下半場”,從過去的“制造出海”,變成現(xiàn)在的“品牌出海”。

這種曾專屬于歐美日大牌的待遇,如今真實出現(xiàn)在中國品牌的身上。這背后,是全球消費者對中國企業(yè)產(chǎn)品力、供應鏈、品牌力的全方位認可。

看完幾個家電龍頭的品牌之路,我們也能發(fā)現(xiàn),為什么大家都爭著做品牌?背后的答案是:只有做自己的品牌,才能擁有自己的用戶。品牌做得越早、做的越久,用戶就越多。這也是那些企業(yè)學習海爾智家“自主創(chuàng)牌”的真正原因。

事實一再證明,要想走好全球化這條路,唯一的秘訣只有兩個字:用戶!


 
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